京セラフィロソフィの「渦の中心で仕事をする」を読み進めた。これは、自ら積極的に仕事を求め、周囲を巻き込んでいく姿勢を指す。具体的には、誰かが問題を提起したところに人が集まり、新たな仕事が動き出す。その中心に立つ者が「渦の中心」であるという考え方だ。
振り返れば、中学校時代のバスケ部での経験が、この本質を突いていた。私はミスを恐れ、他人の動きに合わせて自分を位置づける「受動的な調整」ばかりをしていた。コーチにその「自立の欠如」を見透かされ、注意を受けたことで、ようやく自分主導で動くことの重要性に気づかされた。
発見：「問題意識」とは目標と現実の間に生じる「摩擦」である
渦の中心になるためには、まず「問題意識」を持つ必要がある。そして、問題意識とは単なる不満ではなく、「高い目標（基準）」と「現状」のギャップから生まれるものだ。
経営を長く続けていると、現状が「当たり前」という景色に溶け込んでしまう。オフィスが散らかっていても、それが日常になれば風景の一部と化し、違和感すら抱かなくなる。他社の高い水準に触れて初めて、自分の会社の異常さに気づく。これは資料のデザインやLPの質においても同様だ。トップの「基準」が低いままでは、組織に摩擦は生まれず、渦も発生しない。
教訓：「どうせ言っても無駄」という静寂は、組織の死を意味する
自ら声を上げるためには、二つの条件が必要だ。一つは、本人が高い基準を持ち、現状との乖離に「痛み」を感じること。もう一つは、「自分が声を上げれば、周囲や環境は変わる」という確信を持てる文化があることだ。
「どうせ変わらない」「周りは動かない」という諦めが蔓延している場所では、誰も渦の中心にはなろうとしない。リーダーの役割は、自らが渦の中心になること以上に、誰かが声を上げたときにその波紋を消さず、大きな渦へと育てる「環境の土壌」を耕し続けることにある。
指針：自らの「審美眼」を磨き、フィードバックの質を変える
今日から、自分自身の「基準」を意図的に引き上げる活動を強化する。デザインにせよ仕組みにせよ、一流の基準を常に浴び続け、現状に対する「健全な違和感」を鋭敏に保つ。
同時に、チームメンバーが小さな問題意識を口にしたとき、それを全力で受け止め、変化を実感させる。仕組み経営のメソッドを伝えていく立場として、私自身が最も強い渦の中心であり続け、かつ、クライアントの社内でも「新たな渦」が次々と生まれるような動機づけを行っていく。まずは、今放置している「日常の風景化した小さな妥協」を一つ、徹底的に改善することから始める。